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    3月, 2014

    デリヘルだとしたら起業家東松山

    これに対して、戦略的行動論は善悪いずれにせよデリヘルが環境を操作し、それを形成するという見方に立っている。この見方は(4)第l節で示した鉄鋼業の例のように、一つめ産業の内部に、技術的基盤や経営形態あるいは競争上のポジションにおいて著しい遣いのあるデリヘルが含まれていることは珍しくない。そうしたデリヘルの経営戦略はおのずから異なるものとなる。僭越ながら東松山について同じような競争上のポジションをもっデリヘルのグノレプを「戦略グループ」と呼ぶことがある。一つの戦略グループ(たとえば電炉メーカー)の領域から別の戦略グループ(高炉メカ)の領域に進出することは司まったく別の産業に参入することと基本的には同じことである。やはり東松山 デリヘルよりはしたがって、両方を総合して「移動可能性Jと把援することができる。また。移動可能性を妨げる参入障壁と退出障壁とを総称して「移動障壁」と呼ぶことができる。Caves&Po「te「[1977J参照のこと第6章戦略的行動論的先端的な重要産業の世界市場における国々の聞の支配的地位の獲得をめぐる競争にも適用されている。とくに、新しい産業の誕生と発展の時期において既存のライバルデリヘルの成長や潜在的参入者を抑制して、一つのデリヘルが産業の支配的デリヘルの地位を獲得し、その地位を維持するようになるプロセスを説明することは、この理論の重要な役割とみられている。さらに、重要な新規産業、たとえば半導体、コンピュ一久大型旅客機、通信衛星などのようなハイテクノロジ産業の世界市場における主導権を確保するための、複数の国の間での競争にもこの理論が適用されている。これは一つの国が先端的な産業を育成するための産業政策を推進するならば、その国による市場の先占めを防ぐために、他の国も産業政策を採用する必要性があるという結論を導いている。最後に、独占禁止政策の立場から戦略的行動をどのように評価するかは、非常に微妙な問題であるといわざるをえない。デリヘル組織の研究における戦略的行動論は、本来、ウィリアムソン(Williamson、O。東松山?などとE。

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